AI как катализатор: почему внедрение упирается не в технологии, а в людей — Александр Орлов

Коллеги, ну что, движемся дальше по

конференции, и я передаю слово

Александру Орлову, вот который, значит,

из роли ведущего переходит в роль

спикера, не выходя из того же самого

кресла. А, ну что, давайте тогда начнём

говорить. У меня задача поговорить с

вами про людей. Спасибо, меня уже

хвалят. Коллеги, вы что, доклад не

послушали? Так, подождите немножко, да,

может быть, сейчас всё будет плохо.

Значит,

я хотел бы поговорить про людей, вот, но

вначале давайте пару слов расскажу про

себя, кто я такой, почему я, значит, на

эту тему решил выступить. Меня зовут

Александр Орлов. Я основатель и

управляющий партнёр школы Стратоплан,

один из двух. И про меня, что важно

знать, я в IT пришёл в девяносто восьмом

году. Вот. Ну, и 10 лет работал в

производстве. Так, по-большому поработал

в двух компаниях. Это компания

Sunmicrems. Мы работали по контракту там

начало 2000ных годов, тестировали,

поддерживали разные JA Java технологии.

Вот ездили в Кремневую долину, в офис

Сана и вот этим вот всем занимались. И в

2004 году я перешёл в компанию Intel на

позицию менеджера, чтобы заниматься чем?

Теми же моими любимыми Java

технологиями. Мы писали Java с нуля в

Openourсе проект Apch Harmony. Вот. Ну

и, э, работать с MCR systems я стал

тимледом. Значит, внезапно, не так,

чтобы этого сильно хотел. Вот. Но когда

узнал, что у Тимбледа зарплата в полтора

раза больше, чем у программиста, я,

естественно, понял, что это моё

призвание. Вот. Ну и стал тем. То есть я

с 2002 года занимаюсь управлением

людьми. В 2006 году, работая в компании

Intel, я впервые провёл тренинг.

Назывался он transition to Manager. Как

становиться менеджерами. По-моему, это

был новосибирский офис Интела. Вот. Ну и

с тех пор я, получается, занимаюсь

бизнес-обучением руководителей. То есть

вот уже 20 лет.

В 2010 году мы вместе с моим коллегой

Славой Панкратовым сделали стратоплан.

Вот. Но на самом деле коммерческие

образовательные проекты я делал с 2007

года. И последний такой штрих, что ли,

про меня - это последние 10 лет большой

мой интерес - это психология.

Так получилось, что работать в своём

бизнесе я неоднократно выгорал. Вот у

меня этот навык хорошо прокачан. Когда

это произошло в очередной раз, я понял,

что надо с этим разбираться. понял, что

в одиночку мне не разобраться, несмотря

на то, что я умею программировать вот и

всё вот это вот. И я пошёл в

психотерапию. Вот увидел, как это

работает, пошёл учиться.

Было несколько методических программ по

коучингу, по гештальд подходу. Дальше я

начал заниматься консультацией людей.

Всё это пришло в нашу программу обучения

в том или ином виде. Ну, в общем, я к

чему всё это рассказываю? К тому, что

сегодня я буду выступать вот из этих

четырёх ролей. Ну, они у меня есть, они

внутри меня. И всё, что я буду говорить,

наверное, оно будет вот из этих моих

субличностей, что ли, исходить.

Когда, значит, становится скучно или

возникает какой-то период, я иногда пишу

книжки. Вот это происходит раз в 10 лет.

Последняя книжка называется "Ждайские

техники конструктивного общения". Ээ по

рекомендациям Макса Дорофеева мы с

издательством Миф договорились, её

выпустили в девятнадцатом, по-моему,

году. И вот год назад, не знаю, может

быть, кто-то читал, вот год назад к нам

вернулись права на текст. Вот мы поняли,

что не будем с мифом продлевать договор.

Вот всё это дело переверстали, сделали

новую обложку, издали. И я вот хотите,

могу вам её сейчас в чат отправить. Вот

вдруг вам тоже будет, не знаю,

интересно. Сейчас она там подгрузится.

Вот можно её, наверное, в ноутбук LM

куда-нибудь отправить или ещё

куда-нибудь. Вот.

Значит, про что я сегодня хотел с вами

поговорить?

Я не могу сказать, что я большой

специалист в И сетях. Это как с книжкой

джидайской техники конструктивного

общения. Вот ирония в том, что я не

посмотрел ни одной серии Звёздных войн.

И джидайский техники оно называется

только потому, что Макс Дорофеев хотел,

чтобы было несколько книжек, вот

которые, значит, в этой парадигме

издаются. Вот. А я не посмотрел, я не

могу, я засыпаю, когда пытаюсь

посмотреть. уж любители, извините меня,

пожалуйста. Вот точно также я не могу

сказать, что я м крупный специалист в

AI. Естественно, я его использую в

работе, мы сейчас его используем в своей

работе, но я не писал на N8N, вот и всё

вот это вот прочее. И мне кажется, что

вопрос внедрения АIя, он как раз будет

лежать на за рамками технологий. Поэтому

говорить мы будем про людей, почему они

могут не принимать эти замечательные

изменения, что у них в голове происходит

и как вообще люди устроены. Ну, мы не

попытаемся с вами стать психологами, но

какие-то вещи важные затронем. Поговорим

про инструменты. Я, наверное, вспомню

некоторое количество истории. В конце

наверняка порекламирую наших слонов

стратоплановских. Но на самом деле,

коллеги, мне что хотелось бы, мне

хотелось бы, чтобы, слушая меня, вы

думали прежде всего про вас, про вашу

реальность, потому что я точно не

являюсь специалистом там и экспертом с

по вашей жизни. Вот. Даже, наверно,

ролевой моделью. Мне бы со своей жизнью

разобраться вот и как-то понять, что

делать тут с моей семейной системой и

бизнесом. Но слушая меня, то, что я

наблюдаю за нашими студентами,

руководителями, возможно, вы что-то

поймёте про себя. Поэтому я бы вас

призвал фокус обратить на вас, на вашу

реальность. И вот в рамках этого

эксперимента посмотреть, что случится за

ближайшие полчаса, 40 минут. Если вы

что-то про себя полезное заметите,

ценное, ну, замечательно. Вот. Если нет,

ну, может быть, тоже неплохо. Может

быть, у вас всё в порядке и слава тебе,

Господи.

Ну что, давайте двигаться. А в семейной

психологии внезапно мы вот в эту сторону

направимся. Есть такое понятие, как

кризисы нормативные и ненормативные.

Что такое нормативные кризисы? Каждая

семья, она проживает в своём развитии

несколько таких ключевых точек. Ну, то

есть люди там встречаются, у них

конфетно-букетный период, потом они

женятся, и это первый кризис, когда они

начинают жить вместе. Вот они

расписались.

Там какое-то начинается распределение

обязанностей. Вот вся вот эта вот

история. Потом рождается ребёнок, это

ещё один кризис. Потом второй ребёнок -

это ещё один кризис. Потом дети растут,

у них там, согласно возрастной

психологии, свои кризисы, которые

родители с ними проживают. Потом дети

вырастают, начинают жить своей жизнью.

Э, и это называется кризис опустевшего

гнезда

или синдром опустевшего гнезда, когда

дети уехали, и мы такие: "Блин, детей

нет, чем теперь заниматься, вот надо

что-то по-другому делать". Ну, и так

далее. Потом родители готовятся к

пенсии, потом кто-то из супругов уходит.

Вот. То есть это какие-то нормальные

ситуации, которые проживает каждая

семья. И есть ненормативные кризисы,

когда происходит что-то внезапное. Ну,

например, кто-то тяжело заболевает, не

дай бог, а, не знаю, или случается

война, или измена кого-то из супругов,

или переезд в другую страну. То есть

что-то вот, чего никто не ждал, оно

случилось, и нам на это надо

реагировать. К чему я веду? Мне кажется,

мы можем провести параллели с нашей с

вами индустрией и с работой в командах.

А, ну, например, про нормативный кризис

очень хорошо, как мне кажется,

рассказывал Хакадис в своей книжке

кризис организации. Ну, когда он

говорил, что вот каждая организация идёт

вот по такой дуге там от стартапа, там

ещё нужны разные роли лидеров на каждой

этой точке, и с каждой точки мы можем

куда-то, значит, свалиться и что-то там

такое не то произойдёт. Вот. А если мы

этот кризис успешно пройдём, то, значит,

у нас всё будет. Это нормативный кризис.

Это понятно. То есть каждая компания,

она вот идёт по какому-то своему такому

графику развития. Точно так же каждая

команда, да, там, если мы вспомним

модели Брюса Такомана там и так далее, у

них тоже есть свои некие нормативные

кризисы, а есть кризисы ненормативные,

которые вот мы проживаем. И вот в нашей

индустрии, если так повспоминать, я

зашёл в неё работать ровно перед крахом

доткомов. Не знаю, коллеги, если кто-то

есть с того же времени, вот вам большой

привет. Держимся вместе. Вот. Ну,

конечно, это был кризис. Вот. И там

индустрию маленько перетряхнула. Потом

был кризис 2008 года. Вот конкретно в

Санкт-Петербурге, где я жил, был ещё

кризис, когда туда начали приходить

корпорации, потому что там зарплаты

начали резко расти, там раз у кого-то в

два раза выросли по рынку. Вот в этот

момент там некоторые офисы некоторых

компаний вот переставали существовать.

Вот потом кризис 2008 года, значит, там

лопнул пузырь вот этих кредитов на

недвижимость в Штатах, да, всё это

накатилось на весь мир. Потом кризис

четырнадцатого года, который затронул

наши с вами страны, вот в которых мы

долгое время жили и работали. Потом

ковид у нас случился, потом у нас война

началась. И вот, значит, искусственный

интеллект. Я искусственный интеллект в

этом контексте воспринимаю как кризис

ненормативный. Ну, то есть это то, чего

не должно было быть, условно говоря, но

то, что произошло. И мы никак на это

глаза закрыть не можем. То есть оно

пришло, оно уже здесь. И явно нам с этим

что-то придётся делать. То есть мы с

вами сейчас проходим такой очередной

ненормативный кризис, не первый и не

последний.

А о чём обычно говорят, да, и о чём

говорили в рамках там нашей конференции,

например, говорят про разное, про то,

какие модели выбирать, про безопасность,

а где там разворачивать, значит, агентов

вот здесь или вот там, про рой для

бизнеса там и так далее, и так далее.

Мне ка, ну, во-первых,

те дискуссии, которые у нас происходили

эти 3 дня, они так немножко напоминают

мне, знаете, анекдот про Кутузова.

Помните, может, говорят, у Кутузова не

было глаза. Да нет, врут, был у него

глаз. Ну, то есть мы как будто этого

слона так щупаем с разных сторон. Вот, и

пытаемся понять и каждый как-то

примерить на свою реальность. Но мне

кажется, что на самом деле вот здесь

проблем особых не будет. Ну, правда,

потому что мы там технические люди, если

вы в индустрии какое-то время провели и

там научились программировать на Java,

на ассемблере или на Перле, ну,

наверное, вы как на N8N или N8N, вы

как-нибудь агенты сделаете, я уверен, ну

или разберётесь, как это делать. или вот

сходите на конференцию и послушаете

опытных ребят. Ну, правда. То есть это

какая-то очень понятная такая задача,

которая использует нашу уже накачанную

познавательную мышцу. Вот. Не знаю,

коллеги, вы разделяете моё мнение или

нет. Если разделяете, вы там, не знаю,

какой-нибудь плюсик или смайлик, вот, э,

чтобы это не было такой однопоточный

доклад. А мне кажется, что это так. А

вот где традиционно у нашей аудитории, у

айтишной, э, западает, мне кажется, что

это история про людей. То есть, когда мы

это приносим людям и приносим себе, в

том числе, вот дальше начинаются все эти

истории. Том Де Марко в своё время ещё

очень верно подметил, что проблемы

проектов имеют природу скорее

социологическую, нежели технологическую.

Вот мне кажется, здесь будет какая-то

очень похожая история. Технология

работает, она улучшается. На

искусственный интеллект смотришь, боже

мой, там полгода назад было одно, сейчас

уже там это прямо интересный собеседник,

понимаете? Вот. А а вот с людьми всё

меняется не так быстро. И люди, психика

людей в психические процессы, они, ну, в

целом, там, за прошедшие 2.000 лет

поменялись, но многие вещи, в общем-то,

остались плюс-минус теми же самыми.

Значит, а

что происходит? Э,

я, как человек, покусный гештальтистами,

вот из гештальподхода, я верю в то, что

в любой момент времени система действует

оптимальным образом. Причём под системой

можем рассматривать человека, мы можем

рассматривать команду, можем

рассматривать компанию, но в любой

момент она действует вот так, как она

оптимально на текущий момент умеет

действовать. И в этом смысле

искусственный интеллект - это

определённый катализатор текущего

состояния системы, текущего способа

действия. А у нас вот в предыдущие дни

это иллюстрировалось тезисом garbage in,

garbage out. Ну, то есть если на входе

мусора, то на выходе будет просто ещё

больше мусора. Вот мне кажется, что с

проблемами социальными, которые

находятся внутри команд, может быть

примерно такая же история. Вот про это я

как раз хотел бы поговорить.

А,

ну, например, а, есть история с

перегрузом. Я буду иногда подсматривать

свои заметки, да? Когда, не знаю, ты

становишься ботлнеком и кажется, что или

там твои сотрудники в команде стали

ботлнеком, и кажется, что если

искусственный интеллект к этому делу

подключить, то эта история разрешится.

На самом деле она не разрешится,

потому что за перегрузом стоит какая-то

потребность и наша некая, извините,

способность выстраивать свою жизнь

рабочую и не только. Вот я, когда

работал в Intel, я в какой-то момент

себе начал напоминать, ну, как-то,

знаете, ходишь с утра на работу, вот

открываешь почту, там тебе уже

понаписали, там коллеги из Новосибирска

и из Америки, пока ты спал. То есть тебя

там уже ждут. Вот начинаешь продираться

сквозь эту историю. Тут приходят твои

сотрудники, говорят: "Вот хорошо, что ты

пришёл, есть пара вопросов, ты туда,

потом на совещаники какие-то, созвоны".

Вечером домой пришёл, пиво бахнул, лёг

спать, с утра приходишь, открываешь

почту. Вот. И так вот, день за днём я в

какой-то момент себе начал напоминать

такую гигантскую мясорубку

по переработке входящих. То есть в меня

так и входят входящие, а из меня

какие-то результаты вылетают.

И

я с каждым годом моя вот эта пропускная

способность как мясорубки, она только

растёт. Но я не могу сказать, что что-то

меняется принципиально.

я устаю. Я, ну, то есть у меня не

остаётся времени на поучиться там, на на

семью, на что-то ещё. Почему почему так

происходит? Потому что я себе выбрал

такой способ работы. Не знаю, коллеги,

если у кого-то есть

в календаре прируженные календари, если

есть такие люди у нас, можете смайлик

написать какой-то, где вот всё забито,

там созвоны какие-то, там совещания,

что-то такое, да. Спасибо большое. Вот,

коллеги, да, близкие нам по ценностям.

Слушайте, ну это же вы сами нажимали

аксепт в этих созвонах, правда?

Это же не кто-то за вас там такой

подкрался, пока вас не было, и, значит,

за вас вам это всё наставил.

Ну это же вот по какой-то причине вы

сами вот на это подписались, правда? Вот

как здесь вам искусственный интеллект

поможет не подписываться?

Вот это хороший вопрос, потому что мы

все перегружаемся по разным причинам.

Кто-то для того, чтобы, ну, боится

потерять контроль за происходящим,

кто-то потому, что хочет быть нужным,

чувствовать себя нужным только когда он

перерабатывает. И и он, на мой взгляд,

может только этот перегру перегрузда

добавить. Вот я когда слушал предыдущие

дни докладчиков, что можно делать, и мне

кажется, вот мы агентов добавим сейчас

ещё не одну фичу в день будем

выкатывать, а 50. Ну, добрый вечер. Как

бы это точно перегруз-то добавит.

А вторая история - это недоверия. М,

предположим, да, мы начинаем там

логировать все наши созвоны, трекать

наши чаты, и я как менеджер, значит,

запускаю какого-нибуд агента, который бы

по всей этой входящей информации начал

собирать какую-то информацию про

сотрудников и делать какие-то выводы про

сотрудников. Ну, это же интересно. Это

на поверхности.

Вопрос: насколько сотрудники будут мне,

как менеджеру больше доверять или нет?

Ну, у кого вырастет доверие к

руководителю, когда они узнают, что я

этим занимаюсь, поставьте плюсик. Кто

считает, что упадёт, поставьте минусик.

Давайте такую социуметрию соберём.

В основном минусики поступают,

но моя точка зрения, что да, скорее

всего. Но на самом деле бывают команды,

где люди доверяют своему руководителю.

Ну, собирает он, и собирает и на

здоровье. Но в целом, скорее всего, это

приведёт к тому, что люди начнут меньше,

ну, контролировать свой базар, что ли,

да? Если сейчас они на созвона говорят

одни вещи, когда это будет запись, они

уже каких-то вещей говорить не будут.

Искусственный интеллект, который это всё

дело слушает, логирует, вряд ли он будет

у них уточнять, а что они там на а что

они вздохнули перед тем, как

рассказывать? Ну и так далее. То есть

вся эта история, она может повысить

недоверие в команде, и, скорее всего,

так может произойти. Третья история.

Коллеги, я прошу прощения, я в каком-то

своём потоке сейчас нахожусь. Я не очень

успеваю следить за комментариями. Вот

спасибо, что вы их пишите. Я буду

стараться выхватывать, но я, наверное, в

конце всё-таки посмотрю на вопрос.

Третья история: размытые роли.

Вот, например, родовая травма у нас в

Сратоплане. Мы когда со Славой начинали

вдвоём работать, мы во многом надеемся

друг на друга. Ну, если есть какая-то

проблема, либо Слава её решит, либо я её

решу. Ну, обязательно кто-то её решит.

Но мы иногда надеемся и надеемся друг на

друга и за счёт этого дотягиваем до

последнего. Вот. Но сейчас мы будем

надеяться не только друг на друга, у нас

ещё искусственный интеллект появится.

Поможет ли это нам, значит, навести

чёткую ответственность паролям и понять,

кто за что отвечает или нет? Вот это

очень спорная история. И четвёртый

момент - это страх потери ценности.

Я это обнаружил на себе, знаете, я вот

готовился к этому докладу.

Я пошёл, естественно, обсуждать его с

чатом GPT.

Я пообсуждал, мы что-то он что-то такое

сделал вот довольно структурное.

И дальше я понял, что у меня возрастает

тревога, что я буду рассказывать

какую-то ерунду вам, что это будет не

моё. Ну то есть я как докладчик потеряю

ценность в этом докладе. Мне стало очень

неуютно.

Я даже презентацию загрузил в ноутбук

LM. Он всё нарисовал красиво, а я от неё

отказался. Думаю, нет, это не моё.

По-моему, про это говорил Самат. Вот про

то, что эти вещи, с которыми мы ещё

точно столкнёмся, про то, как люди

переосмысливают собственную ценность,

когда

большую часть их работы начинает делать

искусственный интеллект, в том числе

работы и творческой.

И похоже, что мы с этим столкнёмся, и

искусственный интеллект это дело нам

точно подсветит и точно усилит как

катализатор. Вот и проблемы, на самом

деле, эти не не новые, они уже точно

были. Ну вот Самат приводил

замечательный пример с объектно

ориентированным программированием, но

наверняка там люди вот переживали

какую-то такую же историю, то есть у них

возрастала тревога из-за всех этих

изменений там и так далее, и так далее.

Что здесь делать и на что имеет смысл

обращать внимание руководителям?

Смотрите, всё, что мы в мире видим, мы

так или иначе раскладываем по нескольким

шкалам.

Ну вот самые популярные шкалы, которые я

встречал, это активная, пассивное, это

опасное, безопасное, это полезное,

бесполезное. Ну, например, вот у меня

есть там телефон, вот я его сейчас держу

в руках. Он активный или пассивный? Ну,

в целом он пассивный, да? Он опасный или

безопасный? Он безопасный. Полезный или

бесполезный? Он скорее полезный. Вот. Но

если сейчас я его подкину вверх и он

начнёт падать мне на голову, на очки,

это будет тот же самый телефон. Но я уже

по другим шкалам происходящее

переструктурирую. Он уже будет активным,

он будет опасным и уже будет не таким

полезным, если мне разобьёт очки. То же

самое здесь. Приходит руководитель,

говорит: "Колги, нам нужно внедрять там

искусственный интеллект. Мы теперь пишем

вот такие агенты. Руководитель активный

или пассивный?" Очевидно, он активный. И

в этот момент у людей уже может

возникать какое-то первое сопротивление.

Почему? Потому что, во-первых,

предложение идёт со стороны

руководителя, не с их, и они не всегда

понимают, а для чего мы это будем

делать. Ну мы же как-то до этого работу

работали. Нам заказчик там платил за

наши часы в разработке. Зачем нам это

делать? То есть когда мы решаем

проблему, которую люди ещё не видели, с

которой они ещё не согласились, это

будет вызывать сопротивление.

А кроме того, я верю в то, что

ответственность людей рождается в

результате их добровольного выбора. То

есть, когда люди добровольно выбирают

что-то сделать, в этом есть часть их

ответственности. Они за это начинают

отвечать. Если руководитель говорит

что-то делать, в этом нет их

ответственности. Это инициатива

руководителя. Дальше мы делаем иногда

для галочки. Вот. И получается, как

получается. Вот. А если не получается,

ну так а что ты хотел? Да. Ну так мы же

тебе объясняли, что в нашем проекте вот

это всё как бы не полетит.

Первый момент. Второй момент. Опасное

или безопасное?

Ну, когда рукодитель приходит и говорит:

"Слушайте, а вот теперь теперь у нас,

значит, мы будем использовать вот эту

историю". У людей сразу вопрос: "О'кей,

а что это для меня означает? У меня

нагрузка станет больше или меньше? И

вообще, не уволят ли меня?"

Ну вот в результате того, что мы сейчас

эти замечательные изменения,

эксперименты, вернее, замечательные

проведём, вот увидим, что это гораздо

эффективнее, чем я. Вот. И на этом мне

надо будет идти искать работу. А сейчас

рынок очень непростой.

Какую реакцию должно предложение вот

этим всем позаниматься, вызвать у

человека? Полезное или бесполезное?

То есть насколько это нужно бизнесу,

понятно. Но иногда вот то, о чём я

говорил, да, мы

смысл придаём той работе, на которую мы

потратили время. Если мы время не

потратили, нам очень тяжело присвоить

этот полученный опыт. Очень тяжело. И в

целом нам как бы с этим так немножко

тяжеловато. У меня было несколько

примеров в коучинговой практике. когда

приходили руководители и они описывали,

говорят: "Вы знаете, я вот в команде всё

наладил, команда работает без меня".

Прямо несколько таких случаев было. И у

них мощная эмоция. Как вы, как вы

думаете, какая? Вот когда они это

рассказывают, какую эмоцию они

испытывают?

Гордость. Тактак. Но на коучинговую

сессию обычно поделиться гордостью не

приходит. Вот я вам так скажу.

Обычно приходят с каким-то вопросом:

страх, грусть. У них там, знаете, на

грани стыда и страха.

Стыдно, что я сейчас ничего не делаю. И

сейчас, а, страх, что-то сейчас заметит

руководство, вот, и, значит, скажет, что

я не нужен, и меня уволят. Вот что

удивительно. Представляете, в моей

парадигме это вообще, ну, идеальный

руководитель. Он наладил работу с

командой так команда сама работает. Ну,

это же круто. Всё, она там сплотилась

там и так далее, и так далее. Казалось

бы, ты иди дальше, скажи руководство, я

всё наладил. Тебе говорят: "Да вот

возьми другую команду там на". А у

человека вот такая история. Поэтому у

нас в голове всё устроено неким

причудливым образом. И когда в нашу

жизнь входит искусственный интеллект,

вот вчера, э, Данило вам как раз

говорил, что темдов, которые

не будут внедрять всю эту историю, их

будут увольнять. То есть тем людам

придётся на это как-то реагировать.

Бизнес придёт, есть требования, давайте.

Вот. И он всё это принесёт.

Искусственный интеллект точно попадёт в

активную зону со стороны руководителя.

скорее всего в опасную. И вот вопрос по

поводу полезное, бесполезное. То есть

это точно у людей в голове будет. И всё

это натолкнётся, скорее всего, ещё на

такую историю, как ресурс.

Э наша коллега Аня Обухова, которая у

нас и выступала и там несколько раз, да,

за которой мы следим, вот вместе с

Максом Дрофеем тоже мы общались, она

вместе с коллегами автор концепта

Батарейка. Вот. Ну, Аня, она по

образованию нейробиолог, если я

правильно помню. И вот они как раз

разрабатывали с коллегами психологами,

психотерапевтами концепт батарейки, что

у нас у каждого есть некий свой заряд, и

либо мы заряжены, либо мы разряжены, мы

в течение дня там разряжаемся там и так

далее. Мы это иногда называем словом

ресурс.

Так вот, от того, насколько у нас ресурс

есть или нет, зависит то, насколько нам

легко будет изменения принимать или нет.

Потому что любое изменение от нас

потребует усилий. И когда ресурса нет,

иногда мы начинаем от этого защищаться,

обесценивая изменения.

Коллеги, я понятные слова говорю.

Нюанс нашей с вами аудитории в том, что

у нас очень хорошо развиты такие

защитные механизмы, как рационализация и

обесценивание.

Вот когда мы хотим какую-то свою

потребность, например, восстановиться,

там, отдохнуть, вот защитить, мы

включаем рационализацию, почему это не

сработает, и начинаем обесценивать ту

идею, которая нам приносится.

А проблема-то не в идее. Идея может быть

хорошая. Вопрос в том, что у меня сейчас

ресурса нет. Вот у меня будет через 2

недели я схожу в отпуск, отдохну, у меня

будет ресурс, и идея уже будет классная,

а сейчас нет. Поэтому мы с вами, как

руководители, наталкиваемся постоянно

вот на эту историю, особенно после

ковида, особенно после 4 лет войны. При

этом, если мы в ресурс заглянем,

он состоит из разных вещей. есть

физиологический ресурс. Ну, то есть, э,

э-э, там высыпаемся, мы не высыпаемся,

режим питания, не надо пить алкоголь на

ночь, иначе организм не

восстанавливается, физическая нагрузка,

чтобы сон был лучше. И вот это вот всё.

То есть физиологический ресурс, там,

чтобы, э, в воздухе не было повышенного

содержания CO2, была вентиляция и всё

вот с этим связано. физиологический

ресурс, когнитивный ресурс. Когда падает

когнитивный ресурс, когда у нас

постоянно, постоянно очень много

когнитивной нагрузки, нужно за всем

следить, нужно постоянно что-то решать,

куча созвонов,

куча каких-то проблем прилетающих,

каких-то реквестов. Вот я доклад сейчас

закончу, пойду в Telegram посмотреть, а

у меня там, не знаю, 20 непрочитанных

чатов. Вот. Или я с утра прихожу, а у

меня там 40 непрочитанных чатов. Это всё

отбирает когнитивный ресурс.

И когда я слушаю доклады про то, что вы

знаете, а мы будем выкатывать теперь фич

не две в день, а там 50 в день, у меня

вопрос вот, а что, конечно, будет с

когнитивным ресурсом в этом случае и у

руководителя там, и у продукт-менеджера,

и у тех, кто вот в этом во всём будет

участвовать,

с большой вероятностью он будет спадать.

Ну, там сейчас у нас не будет времени

углубиться в эту тему, да, но есть ещё

ресурс эмоциональный, потому что каждый

руководитель испытывает массу эмоций по

ходу работы, верно? Причём эмоции эти

разнообразные, вот не только позитивные.

И это всё прям, ну, требует очень

очень мощные закалки, что ли, да. И не

всегда мы это умеем в себе

контейнировать.

Социальный ресурс, когда своими

проблемами ты, ну, непонятно с кем

можешь поделиться. Хорошо, вот мы на

конференцию пришли, мы здесь в

безопасных условиях и можно как-то

поделиться, да, но в целом, если ты,

например, директор компании, ну, с кем

ты можешь поделиться своими проблемами?

Ну, как бы с психотерапевтом, наверное,

можешь поделить. Но он тоже он не

директор, и он тебя поймёт, но как-то

очень по-своему. У него другая роль. Вот

этого не хватает. Ну и ресурс смысловой.

То есть, а зачем это всё? Вот то, что я

делаю, вот

если я нахожусь вот в отстающей части

этого авангарда, вот я всё равно никогда

не догоню. Вот как бы, а надо или или не

надо. Плюс тут к нам приходит ещё,

значит, кризисы середины жизни иногда

30-35 лет и 40-45 лет. Вот. Добрый

вечер, значит, психология и так далее.

Что делать? Ну, сейчас про это

поговорим, коллеги. Вот.

немножечко пока что мне кажется важно

начать с того, чтобы про это знать и

время от времени вспоминать, потому что,

как мне кажется, бизнес нас толкает в

какую-то свою сторону. Давай, давай,

быстрее, быстрее, деньги, time to

market, значит, давай агенты, вот

туда-сюда. И это всё отвлекает от от вот

этого. А потом ты с этим всё равно

столкнёшься. Там независимо от того,

веришь ты в психологию, не это как в

анекдоте про Ниль собора, помните, да?

Вот. А мне сказали, что подкова приносит

счастье независимо от того, веришь ты в

неё или нет. Вот и тут так же. То есть

ты на это наткнёшься независимо от того,

как бы думаешь ты про это или не

думаешь. Вопрос в том, как будешь ты

готов или нет. Мне кажется, что здесь

довольно много управленческой

ответственности, потому что, э, ну, у

нас точно присутствует иллюзия

рациональности. То есть, если это

эффективно, люди это примут иногда,

потому что у людей есть свои задачи, у

них есть своё состояние, у них есть там

свой характер, свой темперамент, у них

есть свои хотелки, и они это точно будут

учитывать. Они не всегда это

высказывают. Это не всегда на

поверхности.

Очень часто мы игнорируем ресурс, когда

приходим с какой-то идеей. И здесь важно

понимать, о'кей, а в каком ресурсе ты

сам находишься? Коллеги, давайте простой

вопрос. Вот вы бы насколько оценили свою

батарейку по шкале там от 0 до 100%. В

среднем по больнице вот за последние

несколько месяцев насколько она

заряжена?

Ваша экспертная оценка, ну, если это

уместно, в чате попросить.

100% 2070. Ну, видите, все по-разному,

естественно. Естественно.

Но вопрос в том, что если 100, шансов на

изменения будет больше, чем если у вас

20%. И, может быть, пока надо с собой

разобраться, вот понять, чего вы хотите

как руководитель и человек, а потом уже,

значит, внедрять изменения, а пока

просто окончательно не выиграть.

И третий момент, который мы не всегда

учитываем - это вот все эти страхи и

трюги. О'кей, а всё это ведёт к какому

будущему-то человеку? У него роль будет

какая? Насколько это светлое будущее

будет для него светлым, насколько она

ему понравится?

И вопрос, над которым мне хотелось бы,

ну, чтобы вы порефлексировали, что ли,

коллеги, или, может быть, задумывались

время от времени, это объяснили ли вы

людям, зачем им-то вот нужно вот вся эта

история? Вот бизнесу понятно, зачем

бизнесу надо быстрее, дешевле,

желательно качественней. Вот это

понятно. И желательно, чтобы платить

зарплату не десяти программистам, а

может быть, трём. Вот. А людям зачем это

нужно и зачем они будут нужны после всех

этих изменений? Вот это вопросы, которые

точно у людей будут, и они не примут вот

эти изменения, связанные с и пока на эти

вопросы ответов не получат, которые бы

их устроили.

А давайте теперь как-то в конкретику

уйдём. Был вопрос, что делать, да? А и

вот здесь как раз про это поговорим. Я

не знаю, что вам делать. Вот давайте

сразу, потому что я вас не знаю. Я не

знаю ваших задач, вашего состояния,

характера там и так далее, и так далее.

Что помогает мне, например, и что я знаю

помогать другим людям? помогает,

во-первых, следить за своим ресурсом.

Чуть чуть про инструменты чуть позже

скажу. А, то есть затем, чтобы

восстанавливаться, потому что спасение

утопающих находится в надёжных руках

самих утопающих. Вот правда, ваша

работоспособность вряд ли заботит

кого-то больше, чем вас самих. Ваше

эмоциональное состояние, устойчивость,

то, выиграли вы или нет, волнует, скорее

всего, вот вас в первую очередь. Работа

с ресурсом других людей,

формулировка, чего бы вы хотели.

возможность выбора для людей и

отслеживание состояния. Давайте мы про

какую-то конкретику, да, чтобы так не

быть совсем уж голословным-то.

Как я отслеживаю своё состояние? Я

использую два инструмента очень простых.

Это часы Гармин. Вот эти вот они, э,

которые там, значит, хороши тем, что у

них они держат зарядку 28 дней, ну, со

временем 20, но всё равно много. Вот. И

они отслеживают бодибри, они отслеживают

уровень стресса, фазы сна там и вот это

всё остальное. Я этим занимаюсь 2 года.

Очень полезно для того, чтобы увидеть,

как мой режим жизни оказывает влияние на

мою работоспособность. Вот я в

результате отказался от алкоголя по

вечерам. Э вот ну и много чего

перестроил, на самом деле. Вот, чтобы и

отсыпаться, и какая-то была

тренированность, и всё. Это то, что

касается физиологического ресурса, это

прямо вот очень в тему. Да, пить утром

полезнее, чем вечером. Внезапно

оказалось.

Вот

что ещё он неплохо помогает заметить,

какие активности вызывают самый большой

стресс. Вот я как интроверт пугаюсь

других людей. Вот и поэтому общение с

другими людьми, особенно с незнакомай

аудитории, вот как с вами коллеги, меня

повергает в стресс. Вот. Ну и моя

батарейка расходуется. Вот поэтому я там

себе не ставлю больше скольких-то

созвонов в день там, значит, с

незнакомыми людьми. То есть я всё это

стараюсь отслеживать. Второй инструмент,

который я веду уже 5 лет - это мой

личный таймшит. Я управляющий партнёр в

компании, директор фактически, но я

отслеживаю свою загрузку, потому что в

какой-то момент я, извините, задолбался.

Я себя поймал на том, что я перестал

любить свою работу. И я хочу уволиться

из собственного бизнеса. Это очень

странная история.

Я задумался, почему так. Вот со Славой

посоветовался и начал просто записывать,

на что у меня уходит время. Я обнаружил,

что я просто введу очень много тренингов

и семинаров,

потому что я озабочен качеством нашего

продукта. Вот это ирония, конечно. Да, я

учу руководителей про то, как

делегировать. И я сам же не делегирую,

потому что боюсь потерять контроль за

качеством.

5 лет назад э понял, что нет, если я так

дальше буду жить, ну, кончится всё это

плохо. Я взглянул на 3 месяца вперёд,

увидел, что я там уже подписался на

такой же график. Я говорю: "О'кей, но

через 3 месяца у меня уже есть шанс

что-то изменить". И тогда у нас

появилась тренерская команда. Сейчас у

нас 15 преподавателей вот с нами

работают, ведут наши программы, причём

качеством лучше меня. Слава тебе,

Господи. Вот. И я начал следить за своей

загрузкой, потому что я склонен к

переработкам.

Я сам на себя нахватываю, потому что это

мой бизнес. Я хочу выглядеть хорошим для

партнёра. Ну и там есть свои причины, но

это моя фича, и я за собой слежу. Потом

что я начал делать? Я начал задачи

красить в зелёный цвет, если мне

нравится её делать в процессе

выполнения, потому что я обнаружил, что

вроде загрузка небольшая, но мне всё

равно не нравится. Я всё равно не люблю

свою работу. Почему так? Оказалось, что

просто было очень мало задач, где я

получал кайф в процессе. И вот

экспериментальным путём выяснилось, что,

ну, у меня есть некий режим, сколько

времени я трачу. И

выяснилось, что если у меня 30% задач

минимум покрашено зелёным, то моё

ощущение от работы мне нравится. Если

меньше, я начинаю думать, тем ли я

занимаюсь вообще, туда ли я пошёл там. И

вот это вот всё. Вот это мои

инструменты, коллеги. Какие вы себе

найдёте. Вот таймшит, слушайте, я веду в

Google Доке. Ну это очень просто и очень

наглядно. Мне нравится. У меня там уже

много страничек. Значит,

более того, мы

сейчас с командой, с нашей ключевой, у

нас небольшая команда, у нас 30 человек

в стратоплане, но у ключевых людей тоже

есть гармины, и мы обмениваемся

показателями друг с другом. Ну, чтобы

понимать, кого от чего сегодня ждать.

Ну, то есть Слава приходит, говорит: "У

меня сегодня там 70%". Я прихожу,

говорю: "У меня 20% батарейка сегодня".

Ну, так прошёл вечер. Он говорит: "Ну,

всё понятно, от Орлова сегодня многого

не ждём". Вот это очень наглядно, очень

полезно.

Чтобы понимать, кто в каком состоянии,

кто будет сопротивляться идеям, кто не

будет сопротивляться идеям. То есть это

вот очень неплохо помогает. А что ещё? А

очень полезно в команде замечать

изменения поведения. Но если вы с людьми

какое-то время работаете, вы замечаете,

что когда-то они с радостью подхватывали

ваши идеи, а тут они начали

сопротивляться. Что изменилось? Что у

них там происходит с ресурсом? Вот это

мой первый вопрос. Как человек себя

чувствует? Чего там у него не

пригрузился у не случился у него

расфокус, ни что-то ещё такое? То есть

это важно руководителю отслеживать,

чтобы вы понимали, на кого вы можете

рассчитывать, на кого вы не можете.

По поводу, значит,

задач и вообще постановки целей.

А что я обнаружил? Вот 20 лет работая с

руководителями, очень часто приходят

руководители с каким-то вопросом: "Что

мне делать? У меня вот такая ситуация. У

меня тут два синьора, значит, то всё,

один токсичит, там на него завязано всё

ядро. Что мне делать?"

И как будто ждут совета. Ответить на

вопрос, что делать можно только задав

встречный вопрос: "А чего ты хочешь? Вот

ты как руководитель, чего хочешь?

Ты хочешь дальше строить карьеру в этой

компании? Ты хочешь, чтобы у тебя в

команде был здоровый климат? Для тебя

это почему-то важно. Ты хочешь куда-то

это раз Ты чего хочешь-то? Такие хороший

вопрос. С этого надо начинать.

Хорошо бы понять, о'кей, вот идёт эта

эпоха ИИ, да, все куда-то бегут, у нас

тут агенты, тосё, о'кей, а вы как

руководители чего хотите и как люди,

чтобы было что, чтобы вы достигли чего?

Вот сегодня у нас был созвон с

человеком, мы его отговаривали

вписываться в венчурный бизнес. Он

побежал, ну, потому что там много там

деньги, там что-то ещё такое, а ему

может быть и не нужно. Ты ты чего

хочешь? Начните с этого. А дальше очень

простая история. Я обычно с командой,

ну, очень просто коммуницирую. Я на

входе говорю всем нашим сотрудникам го,

коллеги, у вас есть две функциональные

обязанности. Вы должны давать результат

и получать удовольствие от работы. Вот

их ровно две, потому что в долгосроке

без чего-то одного не поедет. Если не

будет результата, оно вам будет в кайф,

мы это заметим. Если будет результат, но

вам это будет не в кайф, вы здесь, ну,

долго не протянете на этом. Важны обе

это ваши функциональные обязанности. Мы

дальше с ними обсуждаем. Моя задача

сформулировать чёткой результат, а его

задача вот понимать, он ему это

нравится, не нравится, что поправить,

чтобы нравилось. Мы вот это всё с ними

обсуждаем. И иногда, когда я

коммуницирую с командой, я использую

очень простую модель гроу. Вот. Ну, она

пришла к нам из коучинга. цель,

реальность, варианты и добровольное

желание человека. Говорю: "Кллеги, вот у

нас сейчас вот так описываю реальность,

как я её вижу. Вот чего бы мне хотелось.

Как вам такая идея?" То есть сейчас,

коллеги, у нас мы и не используем

совсем. Но я вот был на конференции,

услышал про вот какие вещи. Мне бы

хотелось, чтобы у нас какие-то вот вот

это, вот это и вот это. Мы попробовали и

что-то у нас было в перспективе в нашем

проекте уже работало. Как вам такая

идея? Говорит: "Ну, нормально. О'кей, мы

уже здесь сошлись".

Давайте тогда какие варианты, кто это на

себя возьмёт.

Мы можем это попробовать. Мы можем

пригласить Колю, он у нас тут всё

настроит, да? Или Диму Тимакову, или ещё

кого-то. Вот. И дальше я жду, когда люди

возьмут на себя ответственность,

доброволь сделают добровольный выбор. И

вот так это едет. Вот. Ну и последний

момент - это прослеживание состояния. Но

это, конечно, управленческая работа. Вы

можете делать это очень по-разному.

Встреча один на один лучшее, что я знаю

на текущий момент. Созвон один на один.

Мы экспериментируем сейчас с

инструментами, которые там записывают

наши созвоны, их анализируют, пытаются

наши психотипические профили построить.

Но пока что это всё, мягко говоря, очень

не очень полезно, потому что они не

видят часть контекста и они не умеют её

доставать. То есть это то вот о чём, мне

кажется, Самат тоже говорил. Часть

контекста находится у людей в головах, и

она будет находиться у людей в головах,

потому что человек не приходит на работу

один, а дома он уходит другой. То, что у

него происходит за рамками работы,

влияет на его состояние. И это часть

контекста управленческого. Она никуда не

денется. Встреча 11 мы по-разному

проводим. Когда человек к нам приходит в

начале, это минимум раз в неделю, потом

мы обычно приходим раз в 2 недели.

Вот такая история. Значит, э, слушайте,

время летит. Значит, э давайте подводить

какой-то итог.

Моя точка зрения, что если и не будет

работать, вот когда вы будете пытаться

его внедрять или уже пытаетесь, это не

всегда технологическая проблема. Это

может быть что-то вроде управленческого

диагноза. И

чтобы всё это как-то дальше ехало,

внедрялось там и так далее, на мой

взгляд, важно, чтобы руководители умели

работать с собой, чтобы они умели

работать с людьми и чтобы работа с

людьми и с собой стала частью процессов.

И я верю, я точно знаю, даже не верю,

что этому можно научиться. Это не

быстрый процесс, но этому точно можно

научиться. Коллеги, давайте здесь

подведём небольшой итог,

прежде чем я перейду к рекламе наших

слонов про то, как мы всему этому учим.

Вот из моего спича понятно, что я где-то

по верхам проходился, где я я, к

сожалению, не успел следить за

комментариями, но м я начинал, когда я

просил вас думать про себя. Вот, не

знаю, получилось или нет, но что из

этого спича, не знаю, было про вас, что

вы заметили про себя и что вы хотели бы,

может быть, попробовать что ли в своей

работе поменять, добавить, про что-то

вспомнить там и так далее, и так далее.

Беречь людей надо. Гипернагрузка АТИ.

Нагрузки точно когнитивной будет больше,

я в этом уверен.

И ресурс будет на это расходоваться. А

наша психика, она как бы так быстро не

прокачается.

Давайте смысл, что после. Угу. Родная

душа. Спасибо, коллеги. Да, консерваторы

тоже нужны. Да, да, спасибо.

А что ты хочешь? Я вообще вот про это

много думаю, потому что я когда иду на

созвон с сотрудником или с

бизнес-партнёром своим со Славой, я всё

думаю: "О'кей, а я что хочу". Ну, то

есть он вот такой, он вот это делает,

меня это может раздражать там или у меня

по-другому. О'кей, это всё понятно. А

я-то что хочу?

И от созвона, и от себя, и от тебя. Вот

мы, ну, то есть вот это бы неплохо в

начале сформулировать. Коллеги, спасибо.

Я поглядываю на часы. Нам ещё в Коле

надо конференцию закрыть. Давайте я

коротко тогда расскажу про программы

стартоплана, как мы учим, потому что,

возможно, это как раз вас и поддержит, и

поможет. А у нас есть четыре

специализации. Это Тимледы, это

руководители отделов, как Тимледы

Тимледов, это технические директора и

операционные директора. Каждая

специализация у нас идёт 4 месяца,

занятия раз в неделю по 3 часа в

онлайне. Живые занятия мы не учим по

видеозаписям. То есть у нас всегда

работает живой преподаватель. Кроме

этого, есть базовый курс Основа раз в

месяц двухдневки то есть какой-то

какая-то суббота-воскресенье по 5 часов

в онлайне посвящены базовым вещам,

полезным любому руководителю. То есть

если вы никогда не учились, скорее

всего, будет полезно. Есть очень много

справочных материалов, но их надо

воспринимать как справочные. Вот не не

пытаться их смотреть за поем, потому что

итак когнитивный ресурс у нас ограничен.

Вот не надо его дозагружать лишним

обучением. И на входе у нас обязательно

процедура ассессмента. То есть мы

каждого человека прогоняем через тесты.

У нас есть личное собеседование с каждым

студентом, чтобы проверить, насколько

вам это будет полезно и как вы учитесь,

потому что все мы учимся по-разному, а

важно на входе это скорректировать.

А на самом деле руководители учатся

очень по-разному. То есть кто-то учится

на собственном опыте, да, психология

называется оперантный способ научения.

Кто-то учится у начальника, тамкарный

способ научения. Везде есть свои

ограничения, да? Потому что собственный

опыт ты не можешь в полной мере

интенсифицировать безопасно для себя. То

есть ты не можешь сказать: "О'кей, я

буду шишки набивать гораздо чаще, тебя

уволят просто быстро". А в обучении там

в в какой-то школе этим можно заняться.

Начальник другой психотип. То есть тоже

его опытность себя надо примерять очень

осторожно. Статьи, книги, подкасты

хороши для передачи знаний, но навыков

по ним особо не приобретёшь. Конференции

хороши для расширения контекста для

знаний, видеокурсы для знаний. Вот

тренинги 2 дня хороши для припадка

энтузиазма, но для изменений реально

нужно время, потому что то, как вы

работаете, как руководитель в том числе,

оно складывалось какое-то время. Если

это менять, на это тоже время

потребуется, потому что мозг он

пластичен, но чтобы там новые канавки-то

прокопались, нужно их настойчиво

прокапывать какое-то время. Поэтому мы

верим в то, что для изменений нужны не

только знания, нужны навыки изменения

образа мыслей, привычки, формирования

привычек. И чтобы это натренировать,

нужны другие люди. Вот вокруг этого мы

строим своё обучение. То есть у нас

много практики с другими людьми на

других людей, много там обратной связи и

вот всё, что с этим связано. Есть время,

качественная обратная связь и на входе

такая проверка вашего запроса, с чем вы

приходите. Поэтому, коллеги, если решите

присоединяться, будем рады вас видеть.

Скидка для участников конференции про AI

десятипроцентная по этому промокоду.

Приходите, точно вот

будет с чем поработать. А

на чём мы заморочены, да, вот совершая

уже весь этот спич и приходя к закрытию

конференции, это практичность. То есть

мы прямо читаем каждую обратную связь от

каждого студента и стараемся, чтобы у

нас было минимум девять по

десятибалльной шкале и доходимость людей

до конца. То есть, если вы к нам придёте

с девяностопроцентной вероятностью, мы

вас не упустим и заставим заниматься

вами. То есть вы дойдёте до конца этих

курсов. Почитайте, пожалуйста, отзывы,

что пишут люди. А будьте скептичны,

правда? Я повторюсь, ответственность

рождается в результате добровольного

выбора. Поэтому, если вы добровольно

выберете учиться, не учиться, прийти на

следующую конференцию там или

присоединиться к стратоплано, важно,

чтобы это был ваш выбор, чтобы это была

ваша ответственность. Всё, коллеги, на

этом я заканчиваю. Присоединяйтесь в

LinkedIt, пишите в Telegram, будем рады

вас видеть. На следующей неделе, если

интересно, у нас будет такой день

открытых дверей. Мы со Славой будем

показывать, как можно искусственный

интеллект использовать для того, чтобы

анализировать контекст происходящего в

команде. То есть будем доставать

контекста про команду из своих голов.

загружать в искусственный интеллект и

смотреть, что он нам по этому поводу

будет полезного говорить. Всё, спасибо

всем. Тогда здесь я остановлюсь,

наверное.

>> Да, всем огромное спасибо. И тебе, Саш,

тоже спасибо за этот доклад. Было супер

интересно слушать. Я, если честно, не

ожидал такого. Спасибо нашей аудитории.

Было огромное удовольствие читать чат и

во время докладов, и между докладов, и

после докладов.

>> Приятно было делать для вас эту конфу.

>> Давай. Всё. Да, коллеги, спасибо.

Спасибо. Я, к сожалению, не успел,

естественно, не прочитать никакие

комментарии, потому что у ушёл в свой

поток. Вот. И так из него до конца

доклады не выпадал. Но если будут

серьёзно какие-то вопросы, коллеги,

давайте я просто свой Telegram оставлю.

Вот.

Если интересно,

а, приходите, я постараюсь ответить.

Может быть, не сегодня, но там завтра

постараюсь точно отреагироваться.

Коль, ну что, 3 дня прошли.

Мы,

кажется, мне кажется, мы молодцы. Вот

вместе с участниками, со спикерами, с

командой организации поддержки. Вот, мне

кажется, это было эпохально.

>> Да, слушай, мне мне очень понравилось,

на самом деле, как получилось

смешать и сделать какой-то баланс между

разными темами. У нас были более

технические и более бизнесовые,

большеличные эффективности. Вот этот

твой доклад в конце супердушевный.

классный.

>> Спасибо. Да, мне мне на самом деле очень

нравится, что у нас спикеры разные. Мне

кажется, в этом и ценность, что кто-то

берёт своё, кто-то берёт другое.

Это это нормальная история. Вот это как

в обучении, кстати говоря.

Вы не возьмёте больше, чем вы возьмёте,

правда? Ну вот нельзя напиться из

пожарного шланга также и здесь. То есть

каждый приходит в своём состоянии, со

своим запросом. Это нормально. Вот. Ну,

может быть, через 5 лет по-другому. Это

как книжки перечитывать или видеокурсы

переслушать. Вот ровно та же история.

По тематике хорошо развели по времени

пишут. Ну замечательно, да.

Ну что, а,

если есть какие-то вопросы, вы их

пишите, мы их все соберём. Вот у нас уже

есть там целая такая большая большая

списка, большой большая вкладка с

вопросами для спикеров. Вот я постарался

их все собирать. когда был ведущим, вот

передавал ребятам. Надеюсь, что они в

своих каналах про это как-то

отреагируют, что-то напишут. Вот мы это

всё будем репостить, я надеюсь. Да,

успокоил тревожку под конец. Спасибо.

Да, да, да.

>> Сначала развёл её чуть-чуть про фома

успокоил.

Всё будет хорошо, я вот уверен.

>> Да. Ну что, Саш, я думаю, мы можем

закрепляться.

Да, да, коллеги, спасибо. Тогда

останемся с вами на связи. У нас у всех

спикеров есть свои каналы. Предлагаю вам

за ними следить и, может быть, завести

свои каналы. Вот. И, возможно, вы

станете спикерами следующей конференции,

которую мы будем делать. Вот. Почему бы

и нет? Вот. Поэтому рады, что оказались

в этой точке вместе. Спасибо вам за этот

совместно прожитой опыт. Надеемся, что

были полезны. Оля, Максим, вам спасибо

за сворганизацию. Мне кажется, это было

очень круто. Я кайфанул, честно сказать,

за последние пару лет. Но один из самых,

наверное, ярких таких онлайн-моментов в

моей жизни. Вам спасибо за это.

>> Взаимно, Саш, у тебя получилось

выстроить очень крутую организацию.

Приятно с вами работать уже не всего

времени подготовки.

>> Всё, друзья, всем спасибо. Тогда

хорошего вечера. Пока.

>> Пока-пока.