【研修動画】心理的安全性に根差した本音で語り合える組織（クルー（BA）向け）

皆様こんにちは。心理的安全性にね指した

[音楽]本音で語り合える組織

グッド&モアで高め合う。こちらをテーマ

とし[音楽]た研修へようこそ。

この研修の講師を務めます[音楽]

パーソル総合研究所パートナー講師の木村

と申します。よろしくお願いいたします。

では早速始めてまいりましょう。

まず本研修の目的を確認しましょう。

研修の目的は大きく2つです。

心理的安全性に目指した本音で語り合える

組織、つまりフルフラット

コミュニケーションの実現に向け皆当事者

意識を持って行動していく実践力の向上を

目指します。

そのために相手の成長を願い、お互いに

本音で語り、高め合うグッド&モア

フィードバックを学び、実践につげます。

これらによって組織における関係の質の

向上に起与することを目指します。

チャレンジする行動を促進する組織風情勢

のための対話力を磨いていきましょう。

まず始めにフルフラット

コミュニケーションを実践するための昨年

までの学びを振り返り、その上で本研修で

目指す学びを確認します。

皆様が目指す社会価値想像と企業価値向上

の両立を実現するために組織には何が必要

でしょうか?

様々な要素が考えられると思いますが、

その1つが上位ではなくメンバーと共に

チームの効果性を上げていく組織フードの

情勢です。

その土上作りのためにはチームの生産性、

効果性に最も大きな影響を与える印とさ

れる心理的安全性の高い関係性作りが重要

です。

では心理的安全性の高い組織とはどのよう

な組織でしょうか?

それはそのチームの皆が成長や達成のため

にリスクを取ることを安全だと感じられ、

お互いに弱い部分もさらけ出し支援し

合える関係性です。

心理的安全性の高い組織では失敗は次の

成長への学びとして許容され、いざという

時周囲には助言やシーンを求めることが

でき、チームの成長、成果のために率直に

自分の意見を述べることが歓迎される

フードです。

つまり昨年の研修で取り上げたリスペクト

コミュニケーション。1人1人がお互いを

尊重する姿勢が大切です。

率直に対話でき、卵なしに否定されること

なく目的に向かって助け合い、応援し

合える組織であってこそ皆様が目指す

チャレンジ行動が歓迎される組織になって

いきます。

そしてそのためには

メンバー同士の良好な関係の質を向上させ

ていくことがチームの効果性につがって

いきます。

組織学習の権威ダニエルキムによれば組織

が高い成果を上げるために必要な因種を

分析すると

成果を上げる結果の質の向上のためには

行動の質が高いことが必要で

行動の質の高さは良い思考の質に基づき

ます。

そしてその良い思考の質を導くためには

心理的安全性や信頼協力関係に裏打ちさ

れるメンバー同士の関係性の質が重要とさ

れます。

裏を返すと心理的安全性が低くお互いに

信頼できないそういった関係性の組織では

思考も行動も良い状態には向かわず組織の

成果も上がらないという暗ク循環に陥って

いきます。

つまり結果の質を採用する大元の因思で

ある関係の質の向上のためにはメンバーが

お互いを尊重し合い率直の対話ができる

ことが大切です。

皆様の組織が目指すお互いを尊重した

フルフラとコミュニケーションの実践こそ

関係の質を良好にし社会的価値想像企業

価値の向上やりがい働き買いのある

ウェルビイングの実現といった目的で

つがる組織を実現していきます。

その実践のために相手にフィードバックを

する時、対応をする時にはグッド&モアを

組織の共通認識にしていきましょう。

相手を尊重した上で相手のさらなる成長、

改善を願い、指導、気づきの通知と支援を

両立させていくフィードバックの考え方と

実践を本研修で確認していきましょう。

関係の質向上に向け、まずは組織の

メンバーとのコミュニケーションを会話

から対話に高めていくことを意識します。

組織に属する人には他者との関係性の中で

心理的に満たされたいと望む基本的な

ニーズ5つの確信的欲求があるとされます

。

その5つの欲求とは

自分の存在価値、行動、努力を他者から

認められたいといった欲求である勝ち

ニーズ。

人は社会的存在であり、他者との絆

受け入れられているという感覚を求める

繋がりニーズ。

他の人との関係性の中で自分の意思で物事

を選び決定し、行動したいという内発的

同期づけにもつがる自立性ニーズ。

他者との関係性の中で自分の立場や意見が

尊重されることを求めるステータスニーズ

。

チームの中で自分の存在や行動が意味や

影響力を持ち貢献できていると感じられる

ことを求める役割ニーズ。

これらの5つです。

これらのニーズが満たされることが

モチベーションやチームの共同性、生産性

、心理的安全性に大きな影響を与えるとさ

れます。

としてこれらの欲求が満たされない関係性

に置かれると

自分を無価値だと思ってしまう。自己効力

感が低下する。周囲と比べて劣等感を

感じる。モチベーションが低下するなどの

マイナスの影響が増大します。

人には属する集団においてこれらの確信的

欲求があることを常に意識し、その欲求を

満たし合える関係性を築づくために会話

よりも深いお互いを知り高め合う対話を

心がけることが重要になってきます。

では、対話とはどのような

コミュニケーションなのでしょうか?

今回はコミュニケーションの姿勢として

注目されているコンパッションをキー

ワードに考えたいと思います。

コンパッションという単語は直訳で日本語

に置き換えるのが難しいニュアンスを持つ

言葉ですが、一般的には思いやりなどと

訳される言葉です。

2010年代に神経科学者のタニア

シンガーラによって示され、2020年

以降Googleやリンクなどの世界的な

企業の多くがコンパッション型

リーダーシップとして取り入れたことで

リーダーに対してのみならず組織内での

対話の質の向上やエンゲージメントを

高める対話の考え方として注目が高まって

います。

特に相手が乗り越えなければならない

出来事に直面している時、相手を受け入れ

て共感する会話から支援の対話へと一歩

コミュニケーションの質を進めることで

成果と心理的安全性の両立につがっていき

ます。

相手がネガティブな出来事に直面している

時、まずは共感を示すということはとても

大切です。

相手は自分の心情によりってもらえること

で需要してもらえたと安心感を感じること

ができます。

一方で共感するだけでは具体的な解決には

なかなか到達しません。

そして共感的姿勢で聞いている時話を聞く

あなたの側も相手のネガティブ感情に

巻き込まれてしまう可能性もあります。

そのようにストレスを感じる側面も脳反応

としては出てきます。

そこで共感から相手が困難を乗り越える

支援での対話へと会用を進めることで相手

だけではなく自分もポジティブな感情を

得ることができるようになります。

共感が寄り添うであるのに対し

コンパッションは関係性を踏み込んで

助ける支える共にという形で相手のために

というフの関わりです。

相手が前を向く支援をすることで建設的で

倉庫にポジティブな影響が得られ成果と

心理的安全性の両面が満たされていきます

。

手が前を向くために伴奏する対話が

コンパッション型の対話です。

集団の中における会話には3つのレベルが

あるという風に言われています。

まずは事実状況の確認という情報共有

レベル。次に誕生面での寄り添いを示す

共感的理解。

相手の話を聞き寄り添い承認するだけでは

残念ながら解決成長は本人による自己解決

という個人の固有能力に頼るだけの関わり

となってしまいチームとしての資源を

生かし学習成長するには十分ではないと

言われています。

常に相手の支援建設的未来の競争を意識し

た対話まで進めることによってチームとし

て学習成長は投資する関わりとなり生産性

を向上させる組織フードを情成していき

ます。

そして良好な関係性を気づきつつ成果を

出していくためにはプルフラットにお互い

を高め合う率直なフィードバックの

積み重ねが重要です。

冒頭でも心理的安全性が高いとはどういう

チーム状態かを振り返りましたが、心理的

安全性が高いということは組織の成果や

あるべき姿が実現できていない状態をまあ

いいよと見逃して指摘しない慣れ合うと

いったぬるい関係を指すものではありませ

ん。

心理的安全性を提唱したエイミー

エドモンドソン博士によると、心理的安全

性が高い組織に見られる状態を7つの尺度

で示しています。

皆さんが所属する組織はこの7つの指標

全て丸がつきますか?

心理的安全性の高い組織においては時には

相手にとって耳の痛いこともフラットで

率直に意見を述べ高め合うこと

リスクを恐れずチャレンジする行動をお

互いに歓迎するコミュニケーションが実現

されています。

としてお互いに高め合う

コミュニケーションフィードバックの起点

は必ずしもマネジメント層だけではあり

ません。

管理職とはあくまでも組織運営における

役割です。ですからクルー感はもちろんの

ことクルー起点でのマネジメント層に

対する率直なフィードバックの実践フル

フラットに互いを高め合う対話が期待され

ています。

その率直なフィードバックによる対話を

本日のキーワードでもあるフルフラットで

ポジティブな批判的思考でもあるグッド

&モアの手法を原則として取り組んでいき

ましょう。

そもそもフィードバックとは事実という

情報を通知した上で相手の成長、改善、

立て直しを支援するコミュニケーション

です。

フルの皆さんも組織活動の中で誰かの改善

アドバイスをしたり成長を助ける機会が

必ずあります。

そんな時皆さんご自身のフィードバック

スタイルはフィードバックの目的である

相手の成長、改善、立て直しにつがる対話

になっていますか?

ダメ出しだけを述べ、責める。自分の意見

をよかれと思って押し付ける。ワッド&

ブレームのフィードバックになっていたり

しないでしょうか?

そんなフィードバックでは相手の自尊心や

困難を乗り越える力は既存され、相手は

踏み出す勇気を失っていきます。

フィードバックは相手にとって耳の痛い

ことを伝える場合だったとしても、肯定的

な側面を探して認め、より良い姿への成長

を支援する&モアのフィードバック

スタイルを実践していってください。

伝えられた事実は耳の痛いことだったとし

てもグッド

&モアで伝えることで自分自身への期待を

持ち解決思考未来思考で踏み出す勇気を

持てるようになっていきます。

フィードバックは自分の意見を押し付け

相手を打ち任すことではなく、

相手も組織も前を向くことができる

コミュニケーションです。

もし皆さんがバッド&ブレイムの

フィードバック、つまりできていないこと

、ネガティブな結果だけに焦点を当て、

相手を否定ダメ出しばかりを強調し、

さらにお打ちをかけるようにできていない

原因を相手自身の個人の能力や性格、そう

いったものに結びつけ、攻めたり自分の

意見を押し付けるそういった言葉ばかりを

並べてしまい、改善の支援は見示さない。

そういったフィードバック

コミュニケーションでは相手との会話は

建設的な対話にはならず相手の自尊心を

打ち砕いていきます。

さらに解決に向かうどころか対話の断絶に

つがってしまいます。

相手を移縮させ挑戦意欲を急ぐことになっ

ていきます。爪より言い放って終わる

フィードバックは改善行動につなげる

どころかフィードバックをすればするほど

相手のネガティブな思考や行動の

スパイラルを引き起こします。

チームの力を結収して組織目的に向かう

ことの果たせないそういった

コミュニケーションになってしまいます。

そしてあなた自身が周囲から

フィードバック助言を求められ頼られると

いうことがなくなっていってしまいます。

ではどうフィードバックしていくの

でしょうか?

それがグッド&モア

証人感謝と成長支援のフィードバックです

。

できていること感謝できる肯定的な面を

認めそれを表現しその上で未来思考で

さらに良くなるためにはの視点で改善に

向けた観点の提供解決行動の支援となる

人的リソースや情報の提供などを行う

フィードバックコミュニケーションです。

まずは相手を認める言葉から始めることで

相手を尊重する意思が伝わり率直で建設的

な対話をスタートさせることができます。

そして単に事実承人、結果承人だけで会話

を終わらせず相手へのさらなる期待と支援

を率直に対話することで内発的同期付けの

働きかけ組織としての競争共同につなげて

いくことができます。

是非この研修を視聴した後、グルー同士も

含めフィードバックをする際はグッド&

モアを組織の相言葉にしていってください

。

あえてグッド&モアで伝えるということを

述べてから話すことも効果的かと思います

。

特にモアの視点を告げる時には相手には耳

の痛いこともあるかもしれませんですが

批判することが目的ではなくより良くなっ

て欲しいと願っている。だからこそ今から

モアの視点を述べていきますということを

先にお知らせすることで相手が聞くための

心の準備をすることにも役立ちます。

ではここで具体的な実践事例を見てみ

ましょう。

窓口でのお客様対応の説明の仕方について

後輩指導としてフィードバックしています

。ではどのようなフィードバックだったか

見てみましょう。

相手の話はちゃんと聞いてたみたいだけど

、そんな自信なさげな説明の仕方じゃお客

様を帰って不安にさせるよ。

いかがでしょうか?

皆さんがこのフィードバックをされた立場

ならどう感じますか?

モチベーション高く改善に向かえます

でしょうか?

どのような点が好ましくないと考えますか

?

相手の話をしっかり聞いているという承認

してあげられる部分についての言及も後半

の改善すべき点につなげる形で接続士とし

て範囲後の何々だけれどとバットを使う

ことでスタイルセンテンス全体としては

できていないという着地につがっています

。

そのためできていることまで評価が薄まり

否定的に聞こえてしまいます。

またそんなまるまるじゃと断定した上で

強調することで必要以上に気が強く感じ

られてしまいます。

自分の行動をそんなまるまるじゃと表現さ

れたら自信をなくしてしまいますし移縮し

てしまいますよね。

後半の言葉けは単にITへのネガティブな

評価を投げつけているだけで前向きな思考

改善コードにはつがりにくいと言えます。

この状況で皆さんならどのようにグッド&

モアで相手が改善に向かうフィードバック

を行いますか?

是非動画を一時提示して皆さんなりの

言葉がけを考えてみてください。

フィードバックの言葉に正解はありません

が、1つの多様例を示します。まずは

グッド。

紳摯にお客様の話を最後まで聞こうとする

姿勢からは誠実さが感じられて良かったよ

。

話をしっかり聞いているということはでき

ていたわけですから、有料点は率直に評価

を伝えきり、後半の改善のモアとは

切り離し、肯定的内容で伝えるメッセージ

を一旦区切ります。

そしてモアです。

その上でもう少し自信を持って案内できる

とより説得力が増すと思うよ。相手から

どう見えているかは自分では気づきにくい

よね。もしよかったら一緒に窓口説明の

練習やることもできるから声をかけてね。

その上でという肯定的そういった接続士で

有料点をつぐことによって相手への期待を

表現しています。

その後、もう少し自信を持って案内できる

とより説得力が増す。

そのようにIメッセージで具体的点を

伝えることで攻めるのではなく着眼して

欲しい点を示しています。

自信がなさに見えるという改善すべき

ポイントについて自信なさげだから相手を

不安にさせてダめだというプログラム

フォーカスではなく自信を持って案内でき

たら説得力が増すというソリューション

フォーカスで話している点もポイントです

。

押し付けるのではなく見通しを示すことで

相手が自ら気づき納得につがりやすくなり

ます。

着眼点を示してもらえた場合でも自ら

気づいたという納得感があるとその後の

行動につがる確率が高まります。

そして相手の力量などに合わせの用意が

あることも述べています。コンパッション

の対話の発揮ですね。

皆さんはどのようなグッド&マを考えてみ

たでしょうか?

Good&Moreアフィードバックでは

工程的側面を見つけ、その上で相手に改善

や成長を望むわけですから、その視点を

得ることがまずは大切です。

有料点を見つける肯定的表現にするには

普段から相手のことを深く知ろうとする

必要があります。

そのために普段から観察継長していきたい

ものです。

本人の支出の面での有料点、つまり強みは

本人にとっては得意な特性だからこそ増加

もなくやれてしまう場合も多いため自分

自身でも意外と強みだと認識していない

場合があります。是非普段から思考や行動

を観察し、自分の周囲のメンバーの強みを

見つけてください。

また人は困難に直面した時などは特に言動

に思考の癖が反映されやすくなります。

有料点も改善点も普段からしっかり周りの

方たちの言動を観察しましょう。

そして対話相談の際はまずは共感的姿勢で

成長することを心がけましょう。

コンパッション型対話に進めるにあたって

もまずは相手が受け入れられていたと

感じることが大切です。

強化姿勢の後に支援を示していきます。

その場合にもあなたはこうすべきだと断定

するのではなく、アイメッセージで

アドバイスを述べることでそれを受け入れ

て実践するかどうかの選択権は相手に与え

られアドバイスに基づいて行動したとして

も自ら納得して選び取ったという前提で

行動することでよって実現性の確率も

高まります。

また計長する中で相手がどのような言葉を

使うのかについても着目してきましょう。

選ぶ言葉には事実に対する本人の解釈に

よって意味付けされた思考の癖が反映され

ます。

特にどうせ絶対こうに決まっている。やっ

ても無駄私ばかりがなんでといった極端な

決めつけや拡大解釈の言葉には改善や成長

を流すヒントがあると言えます。是非言葉

に注目を向けてみてください。

また相手の行動変異を同期づけるための

視点を得る上では問題思考つまり

プログラムフォーカスではなく解決思考

ソリューションフォーカス未来思考で質問

していくことが概要です。

改善してもらいたい事実は同じであっても

なぜできないのといった否定的質問は質問

になってしまい相手を移縮させてしまい

ます。

またなぜじゃないのかという風に聞かれる

と人はつい責められていると感じでき

なかった理由に加えて防衛本能から弁名や

言い訳を頭の中で巡らせてしまい建設的な

解決に素早く頭を切り替えていくことを

妨げることになります。

相手に向かわせたい先はどうしたら良く

なるかという行動変用ですから

グッドの視点モアにつげていくための視点

を得るためにも対話においては解決思考の

質問相手への同機付け有気付けの言葉がけ

を意識することがとても大切です。

としてモアさらに良くする庭の視点で

アドバイスをしていく際には頑張れ

ちゃんとやってという曖昧な言葉ではなく

具体的行動につがる改善策を提案すること

が必要です。

さらに行動に必要な情報を持つ人や解決に

向けての協力を得られる人などの人的

リソースとのネットワークをつぐことで

相手その人個人の能力の限界が解決の限界

ではなく多様なリソースを生かした上で

早くより良い成果にたどり着く可能性が

高まります。

例えば情報連携を頑張ればいいんじゃない

?って終わってしまうのではなく、

まるまるさんに聞くといいよのように誰に

聞くと良いかという人的リソースを示すと

いうことです。できればネットワーキング

まで繋いであげられると良いですね。

この周囲の支援となる人的リソースを

ソーシャルサポートと呼びます。

ソーシャルサポートには様々な種類があり

ますが、相手の行動を支援する人的

リソースとしては課題解決を間に進める

支援者である情報的サポートと課題解決を

直接的に支援する道具的サポートと呼ば

れるものが上げられます。

達成までに時間がない。相手にスキルが

一著しく足らないといったような場合には

直接手助けする道具的サポートの人材の

提供も必要な場合もあるかと思います。

ですが、成長という視点で考えると誰に

聞けば良いか、どこに聞けばいいかといっ

たいわゆる知恵を借りられる周囲の

サポートを伝えることにより支援を得

ながらであっても自分自身で乗り越え成功

体験を積むということにつがっていきます

。

そして是非皆さん自分自身も組織に対して

担を周囲に提供していってください。

ここまで&モアの視点を見てきたところで

もう1例ケーススタディを考えてみ

ましょう。

部署内の勉強会でクライアントの提案事例

を説明してくれた先輩の解説がどうやら

勉強になった部分もあるものの分かり

にくい箇所があったようです。

そのに対するコメントです。

見てみましょう。

先輩、現場の課題を具体的に捉えた

アイデアはすごく勉強になったんですけど

、さっきの説明じゃ実現までの道筋が見え

なくて結局いまいよくわかんなかったです

。

いかがでしょうか?後輩からこのような

フィードバックを受けたら皆さんだったら

どう思いますか?

このフィードバックの改善すべき点はどの

ような点でしょうか?

こちらは事例1と同様でせっかく勉強に

なったと感謝すべき点を見つけているのに

けれどと範囲後でコメント全体を接続して

しまうことによって否定的な印象だけが

残りがちです。

また先輩の説明では結局よくわからなかっ

たと述べている箇所が他の人が聞いても

同様に分かりにくかったかもしれません

けれどももしかしたら聞いていた本人の

経験や理解力不足自分自身の方に要因が

あったということかもしれません。

自分ができなかったことの要因を相手の

せいにしてしまうと座席に聞こえてしまう

場合もあります。

としてネガティブな認識の通知だけに

コメントがとまっています。

フィードバックは情報の通知プラス改善の

支援だということを常に意識しておくこと

が大切です。

では皆さんだったらどのようにお声がけし

ますか?

よければまた一時停止して考えてみて

ください。

では、こちらもコミュニケーションですの

で正解はないんですけれども、多様例と

いうことで見てみましょう。まずはグッド

からですね。

現場の課題を具体的に捉えたアイデアは

とても勉強になりました。ありがとう

ございました。

有料点感謝は率直に評価を一旦言い切る

ことが望ましいというのは例題1と同じ

です。

また感謝を伝えるということは感謝された

、役に立てたという相手の貢献感を高める

ことにもつがり、自己効力感の向に起与し

ます。

そしてモア改善の道筋をつける

フィードバックを考えてみましょう。

できれば私の理解を深めるためにも実現

までの道筋を合わせて教えてもらうことは

できますか?

いかがでしょうか?

理解できなかったことを相手の説明のせい

にするのではなく、先輩の説明の中で実現

までの道筋が見えないことが分かりにくさ

の原因だったという自分自身の分析を

踏まえ、だから分かりにくいのではなく、

分かるために何が必要かの解決思考を用い

て表現しています。

またアイメッセージで伝えることで感謝に

続く期待の気持ちを表現できます。

質問形式で表現することは相手の思考の

鳥側にもなります。人は問いかけられると

必ず回答を頭の中で探します。教えて

欲しいという依頼への同意だったとしても

問われたことを整理し説明することは相手

の自らの意思による選択です。

これにより改善点を自分で思考し行動に

つなげる可能性が高まっていきます。

皆さんはどのような手に着目し、どのよう

に先輩にフィードバックしてみましたか?

そしてこの研修の最後にお互いに支え合う

組織に向けておきたいことがあります。

それはフィードバックシーキング。

常日頃から立場を超えて自らフルフラット

にフィードバックを求めていくということ

です。

互いに普段から率直の対話で

フィードバックを求め合うことで高め合い

支合うことにつがります。結果として自身

もチームも成長するスパイラルそういった

公循環が生まれていきます。

お互いに高めある作りに向けて

フィードバックはマネジメントから来るに

向けてのみなされるものではありません。

日常にフィードバックの対話の機会は溢れ

ています。

クルー同士クルーからマネジメント相も

含めフルフラットに今日ここからグッド&

モアでコミュニケーションしていき

ましょう。

本研修後の実践対話会の進行ガイドも提供

しています。是非各組織にで勉強会現など

の場を設けていただけたら幸いです。

本研修はここまでです。ご視聴お疲れ様

でした。お互いに高め合う

コミュニケーションが飛び交うフル

フラットな組織作りにつがることを願って

おります。ありがとうございました。